Manager, ¿truco o trato?

Si eres manager, es probable que tus colaboradores se sientan intimidados, no importa lo simpático y amable que seas, es simplemente por tu posición. Y cuando las personas se sienten intimidadas, es menos probable que ofrezcan ideas o señalen problemas. Tu posición afectará a la manera en que otros te perciben.

La mayoría de los managers creen que son accesibles para sus empleados. Pero, ¿esto es así realmente?

Si da la casualidad de que tú estás en un puesto de responsabilidad o eres jefe, te contamos cómo evitar «intimidar» a tus colaboradores y cómo no dar una imagen de poco accesible.

En el siguiente artículo, exploramos las recomendaciones de Megan Reitz y John Higgins en “Managers, You’re More Intimidating Than You Think”, publicadas en Harvard Business Review.

En una encuesta realizada por el HBR con 4.000 profesionales, dos tercios de ellos afirmaron que nunca o rara vez dan “miedo” a aquellos que son más junior que ellos. Y afirman que todavía están más seguros de ser accesibles a aquellos que son sus iguales o superiores jerárquicos. Cuando se les preguntó si creen que resultan intimidantes para sus compañeros o jefes, el 75% de los encuestados dijo que era extremadamente improbable en el caso de sus compañeros y el 80% en el caso de sus jefes.

Sin embargo, otras investigaciones llevadas a cabo revelan que muchas personas se lo piensan dos veces antes de hablar en las organizaciones debido a que encuentran a sus colegas intimidantes. Algo no cuadra, ¿no?. Otra investigación muestra que los managers en particular deben aceptar que las personas los ven mucho más “atemorizantes” de lo que creen, lo que puede acabar perjudicando al negocio.

Por supuesto, hay momentos en los que los managers pueden querer ser percibidos como más intimidantes, como cuando están en una negociación o se enfrentan a un comportamiento inaceptable. Pero la mayoría de las veces, los managers deben ser accesibles. Si los empleados tienen miedo de hablar, el compromiso se resiente, los momentos de aprendizaje no se reconocen, la mala conducta no se cuestiona y las innovaciones no se realizan.

Los riesgos de silencio o cumplimiento incuestionable también pueden ser graves: es importante que los empleados puedan plantear preguntas, cambios u observaciones si la situación lo requiere.

Entonces, es imprescindible que no subestimemos nuestro miedo ni el de las personas de nuestro alrededor, que lo conozcamos y sepamos cómo reducirlo.

Si eres jefe, manager o tienes un puesto de responsabilidad en una organización, te planteamos tres pasos para relacionarte con los demás de manera diferente:

1. Conoce tus “etiquetas”

Comienza por comprender qué es lo que les da miedo a los demás. A menudo, es difícil para los managers ver lo intimidantes que son porque el miedo es una experiencia relacional, más que un atributo personal. Ser aterrador es subjetivo (depende de la persona que lo percibe), contextual (depende de la situación) y también suele estar fuera de su control. Puedes ser amigable y bien intencionado, pero ciertas etiquetas que llevas contigo pueden anular esas características y definir esa relación para otros.

Esas etiquetas pueden ser títulos de trabajo, como «jefe», «jefe de recursos humanos» o «CEO». También pueden ser atributos como «alto», «seguro» o «alto potencial», que a menudo transmiten un nivel relativamente alto de estatus y autoridad. Aun cuando las organizaciones se enorgullecen de no ser jerárquicas, estos estratos sociales persisten. Cuanto más alto sea el estado de tus etiquetas, más se preocuparán los demás por lo que piensas de ellas y tratarán de no molestarte. Su miedo, cómo los otros te ven, actúa como un elemento disuasorio, haciendo que otros duden antes de hablar.

Además, debido a que tus “etiquetas” significan que estás en una posición relativamente privilegiada, probablemente te resulte más fácil hablar. Por ello, para personas con un alto cargo, es complicado imaginar que otros puedan encontrar difíciles determinadas situaciones. A medida que los managers se vuelven más altos, les resulta más fácil hablar porque esperan consecuencias positivas. Al mismo tiempo, su experiencia de confianza personal significa que a menudo olvidan lo que es estar en un rol más junior, donde las desventajas de hablar son más evidentes.

Ten en cuenta las etiquetas que se te aplican. ¿Qué factor de intimidación viene con tu título profesional? ¿Qué atributos tiene, como la altura o la confianza, que confieren un poder percibido relativo, incluso si no viene con la descripción de tu trabajo? ¿Quién podría encontrarlos intimidantes?

Si no tienes en cuenta estas preguntas, es probable que sigas interactuando con los demás de la misma manera. Tomar conciencia de las consecuencias del estado percibido y las diferencias de autoridad te permite elegir relacionarte con los demás de manera diferente. Los siguientes pasos ofrecen algunas sugerencias al respecto.

2. Vigila tus gestos

Como mamíferos que somos, estamos conectados para dar sentido a los gestos de los demás y, sin saberlo, los managers a menudo envían señales no verbales de «cállate» en lugar de «habla». Tomemos el caso de un líder de alto potencial que conocemos que tiene más de treinta años. Rápidamente promocionado, se sintió fuera de lugar en su nuevo papel. Hizo todo lo posible para ocultar su vulnerabilidad y sus emociones, trabajando para mantener su rostro sereno incluso cuando estaba nervioso. Se sorprendió cuando descubrió que sus colegas interpretaban su mirada en blanco como amenazante. ¡Había asumido que él era el que se sentía intimidado!

Hay que tener en cuenta lo que los tics y expresiones de una persona pueden significar para el resto. Nancy Kline, autora de Time to Think, llama a esto “conocer tu cara”. Cuando piensas profundamente, puedes tender a fruncir el ceño, pero eso se interpreta fácilmente como desaprobación a través de los ojos de los demás, especialmente, de aquellos que son más junior que tú. Es posible que tengas una sonrisa que a otros les parezca más bien una sonrisa de superioridad.

Tomar conciencia de estas expresiones no intencionadas requiere de que estés concentrado y enfocado en tus interacciones. Minimiza las distracciones cuando hables con otras personas para que puedas considerar qué mensaje estás enviando realmente. Establece una intención de alentar, apoyar y aprender de la otra persona.

Sin embargo, es difícil cambiar de vez los hábitos gestuales, especialmente, bajo presión, por lo que hay que gestionar las expectativas de los demás. Un líder que conocieron los autores de la investigación, Megan Reitz y John Higgins, explicó que se había dado cuenta de su tendencia a fruncir el ceño profundamente al pensar. Le dijo a su equipo: «Sé que hago esto, pero eso no significa que no esté de acuerdo contigo».

3. Modera tus respuestas

¿Cómo respondiste la última vez que alguien te desafió? (Si no puedes recordar eso hace mucho tiempo, ¡entonces considérate aterrador!)

Si desempeñas un papel poderoso, otros examinarán tus respuestas de cerca. Reaccionar negativamente a ser desafiado, con ira manifiesta, desdén o desinterés, significa que serás desafiado con menos frecuencia en el futuro. Insistir en que las personas deben acudir a usted con soluciones en lugar de con problemas significará que algunos puedan permanecer en silencio cuando el problema que han notado es particularmente complejo o inusual. Y pedirle automáticamente a alguien que dirija el proyecto en torno a cualquier idea nueva que le traigan significará que otros lo pensarán dos veces antes de sugerir una innovación creativa.

Uno de los investigadores trabajó con un equipo de liderazgo que había pasado por una experiencia de reestructuración con múltiples despidos. Aunque el CEO quería que el equipo siguiera adelante y mirara hacia el futuro, rápidamente se hizo evidente que los miembros del equipo todavía se sentían traicionados y traumatizados por su experiencia en los despidos. Pero cuando un miembro del equipo expresó su sentimiento negativo relacionado con la experiencia, el CEO le contestó con enojo. En una conversación posterior con el equipo, quedó claro que su reacción hizo que fuera menos probable que expresaran libremente sus pensamientos e ideas en el futuro.

En cambio, es necesario crear una cultura de seguridad psicológica donde los empleados puedan ser honestos sobre las malas noticias. Considera cómo sueles responder a las malas noticias o a una opinión diferente. ¿Podría esa respuesta disuadir a otros de hablar?

4. No solo pidas «feedback»

Algunos managers piensan que las personas se abrirán a ellos si simplemente dicen que su «puerta siempre está abierta» o que agradecen sus comentarios y desafíos. La ironía es que cuanto más aterrador les parezca a los demás, menos probable será que alguien lo diga o lo desafíe. Los líderes sabios entienden eso y reconocen que necesitan ser más directos al invitar a realizar comentarios y desafíos.

Esto significa hacer preguntas más específicas, como: «¿Qué podría cambiar para ser aún más accesible?». Un manager con el que trabajaron los investigadores, le preguntó a su equipo: «¿Qué saben ustedes que nunca llegaré a saber, pero realmente necesito saber?»

Muchos líderes no se dan cuenta de la sombra que proyectan a través de sus títulos y las etiquetas que otros les ponen. Al comprender mejor cómo todo esto crea un sentido de distancia y jerarquía en las relaciones en tu lugar de trabajo, y al moderar tus gestos no expresados, las reacciones orales y la forma en que pides a las personas que expresen lo que piensan, estarás mejor equipado para alentar a las personas a superar esa distancia. Y podrás conviértete en el líder abierto (¡y bien informado!) que ya crees que eres.

¡Feliz Halloween! ????