Coaching para el cambio

El cambio es dif铆cil. Esto lo habr谩 experimentado cualquiera que haya intentado cambiar de carrera, desarrollar una nueva habilidad, mejorar una relaci贸n o romper con un mal h谩bito. Y, sin embargo, para la mayor铆a de las personas, en alg煤n momento ser谩 necesario un cambio, un paso cr铆tico para alcanzar su potencial y lograr sus metas, tanto en el trabajo como su vida personal. Necesitar谩n apoyo con este proceso. Necesitar谩n, de alguna manera, a alguien de referencia, a una persona que tenga el papel de coach o entrenador.

Ah铆 es donde entras t煤. Ya seas un jefe, un colega o un amigo, introvertido o extrovertido, emocional o anal铆tico, puedes aprender c贸mo facilitar el cambio que mejora la vida en los que te rodean.

En el siguiente art铆culo, exploramos las recomendaciones de Boyatzis, Smith y Van Oosten en 鈥淐oaching for change鈥, publicadas en Harvard Business Review. Se trata de tres experimentados coach que han trabajado para ejecutivos en una amplia variedad de etapas profesionales, y que tambi茅n han realizado docenas de estudios e investigaciones sobre el coaching para el cambio.

Encuentra la oportunidad

Si est谩s atento, a tu alrededor podr谩s encontrar en todas partes lo que llamamos “momentos de entrenamiento”, oportunidades para ayudar a las personas con su desarrollo. A veces, las personas son conscientes de que necesitan cambiar de marcha: el desaf铆o es evidente. Obtienen un ascenso, son elegidos para liderar un proyecto significativo o reciben algunos comentarios de que su enfoque necesita ser reestructurado. En otros casos, experimentan una llamada de atenci贸n: pierden su trabajo en la 煤ltima reducci贸n de personal, obtienen un diagn贸stico de salud aterrador o alcanzan un hito importante en el cumplea帽os. Pero, a menudo, pueden tener un sentido vago o no tener idea de que las cosas no est谩n del todo bien en sus vidas.

Encuentra la oportunidad

Cuando est茅s considerando invertir en asesorar a alguien, debes preguntarte: 驴Est谩 este individuo abierto al cambio? 驴Est谩 茅l o ella dispuesto a participar en la reflexi贸n y la experimentaci贸n necesarias para que esto suceda? La investigaci贸n realizada por Bruce Avolio de la Foster School of Business de la Universidad de Washington y Sean Hannah de la Universidad de Wake Forest muestra que es 煤til para las empresas evaluar y, a veces, mejorar la preparaci贸n de los empleados que han elegido para el desarrollo del liderazgo; de lo contrario, no ser谩 tan efectivo.

Establece las bases

Numerosos estudios han demostrado que las personas tienden a lograr m谩s, de una manera m谩s sostenible, cuando est谩n en un estado positivo tanto psicol贸gica como f铆sicamente. 驴C贸mo puedes lograr que alguien tenga la mentalidad correcta? Entrenando con compasi贸n. Empiezas mostrando un cuidado y preocupaci贸n genuinos por la otra persona para que los dos pod谩is construir lo que llamamos una “relaci贸n resonante”. Tambi茅n debes mostrar curiosidad, haciendo preguntas exploratorias y abiertas dise帽adas para ayudar a la persona a darse cuenta de su visi贸n personal, que se convierte en el contexto para el trabajo conjunto.

Establece las bases

Desafortunadamente, cuando nos enfrentamos a un momento dif铆cil de entrenar, la mayor铆a de nosotros tendemos a hacer lo contrario. Profundizamos en el problema y luego ofrecemos consejos y soluciones. 鈥淐uando las personas acuden a m铆 con un problema, veo el problema, no la persona. 隆En realidad, veo a las personas como plataformas problem谩ticas!鈥. Esto es un entrenamiento para el cumplimiento, y puede ser efectivo para ayudar a alguien a alcanzar un objetivo predeterminado espec铆fico, como ganar un ascenso. Pero cuando se trata de objetivos de comportamiento m谩s amplios, como convertirse en un l铆der din谩mico o un gran oyente o encontrar un mejor equilibrio trabajo-vida, esta estrategia es menos exitosa. De hecho, como han demostrado los estudios de Boyatzis, Smith y Van Oosten, y otras investigaciones, puede provocar una respuesta al estr茅s que obstaculiza en lugar de ayudar al progreso.

El coaching compasivo contin煤a con el descubrimiento del 鈥淵o ideal鈥: conseguir que la persona a la que est谩 ayudando le cuente sobre sus valores, pasiones, identidad y esperanzas para el futuro. Esto requiere que deje de lado sus propios prejuicios, suposiciones y experiencia, y que se involucre en lo que el profesor del MIT Ed Schein llam贸 “investigaci贸n humilde”. Debe demostrar un sincero inter茅s en la persona, transmitir empat铆a por su situaci贸n, comunicar su profundo deseo para ayudar y, luego, dejar que hable al menos el 80% de la conversaci贸n.

Es aconsejable acabar todas las conversaciones sobre el yo ideal que hemos tenido, que generalmente involucran m煤ltiples conversaciones, con una declaraci贸n de visi贸n personal. (Dewitt Jones, un destacado entrenador corporativo, llega a pedir que se reduzca a una breve frase de seis palabras y luego se memorice y repita como un mantra diario). Esta pr谩ctica mantiene a las personas enfocadas en su deseo de cambiar, en lugar de verlo como una obligaci贸n.

A continuaci贸n, debes guiar a las personas que est谩s entrenando hacia una evaluaci贸n precisa de su 鈥淵o real鈥. No se trata solo de enumerar fortalezas y debilidades. Y, ciertamente, no implica destacar lugares donde la persona necesita mejorar. El profesor de Babson, Scott Taylor, quien ha estudiado la autoconciencia durante d茅cadas, sugiere que tiene dos componentes: lo que las personas saben de s铆 mismas y su comprensi贸n de c贸mo los dem谩s las experimentan y piensan de ellas. El punto aqu铆 es identificar las 谩reas donde las percepciones de su entrenado difieren de las de los dem谩s y, a煤n m谩s cr铆ticamente, d贸nde su 鈥淵o ideal鈥 y su 鈥淵o real鈥 est谩n alineados o no.

La retroalimentaci贸n formal o informal de 360 鈥嬧媑rados puede ser 煤til aqu铆. Lo mismo puede hacer con preguntas adicionales no cr铆ticas y sin prejuicios, especialmente, las que se centran en las mejores cualidades de la persona y c贸mo se pueden aprovechar. Incluso cuando se discuten 谩reas para el desarrollo, es importante mantener a los que est谩n siendo entrenados, dentro de un estado emocional positivo. Como Andrew Carnegie dijo una vez: 鈥淟os hombres se desarrollan de la misma manera que el oro se extrae. Cuando se extrae oro, se deben mover varias toneladas de tierra para obtener una onza de oro, pero uno no entra a la mina en busca de tierra, sino que busca oro “.

Es recomendable capturar este trabajo en un “balance personal”. Al dise帽arlo, las personas deben considerar no solo sus fortalezas y debilidades actuales, sino tambi茅n sus cualidades m谩s distintivas y caracter铆sticas duraderas: sus rasgos, h谩bitos y competencias que se han mantenido constantes en el tiempo. Esto les permite aclarar qu茅 est谩 yendo bien y qu茅 podr铆a necesitar cambiar en relaci贸n con su visi贸n a largo plazo.

Luego viene la agenda de aprendizaje. 驴C贸mo, exactamente, la persona que est谩s entrenando pasar谩 del punto A al punto B? Es necesario enfocarse en las fortalezas, pasiones y valores existentes. Hay que profundizar en c贸mo el conocimiento, las habilidades y los rasgos que la persona ya posee pueden usarse para cerrar las brechas relevantes y qu茅 cambio de comportamiento le entusiasma m谩s intentar.

La agenda de aprendizaje no es un plan de mejora del rendimiento dise帽ado para abordar las deficiencias; esto 煤ltimo se percibe como trabajo e inhibe el proceso de desarrollo. La idea es dejar que las personas se sientan con energ铆a y poder para mejorar.

Ve las cosas m谩s all谩

Los esfuerzos de cambio de cualquier tipo requieren tiempo y energ铆a. Incluso los planes mejor trazados a veces fallan o tardan un tiempo en funcionar. La investigaci贸n realizada por Phillippa Lally y sus colegas en el University College London descubri贸 que toma entre 18 y 254 d铆as formar un nuevo h谩bito. La construcci贸n de habilidades, la gesti贸n de relaciones y el cambio de carrera requieren de compromisos a煤n mayores, con muchas paradas y comienzos.

Entonces, una gran parte del trabajo de un entrenador es mantener a las personas progresando en la direcci贸n correcta, experimentando con nuevos comportamientos, probando diferentes t谩cticas y luego practicando y perfeccionando los que resulten m谩s efectivos.

Ve las cosas de manera diferente

El negocio de aprender, crecer y cambiar la identidad y los h谩bitos no es un acto solitario. Es tan desafiante que las personas a las que entrena necesitar谩n un apoyo continuo, no solo por parte de la figura del coach, sino tambi茅n de un c铆rculo extendido de otros. Kathy Kram, profesora em茅rita de la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston, y Monica Higgins de la Escuela de Educaci贸n de Graduados de la Universidad de Harvard llaman a este c铆rculo “una red de desarrollo”. Es recomendable que los entrenados creen una junta personal de asesores compuesta por modelos a seguir para el tipo de comportamientos a los que aspiran. La idea es identificar a un grupo de personas que tengan inter茅s en el 茅xito final de un individuo y puedan servir como fuentes de inspiraci贸n y, a veces, incluso de responsabilidad.

Si eres un l铆der de equipo, el entrenamiento entre pares es otra opci贸n poderosa. Si capacita a otros en el marco de cambio intencional, pueden servir como catalizadores compasivos, ver a sus colegas a trav茅s de la transformaci贸n que han comenzado y tal vez incluso ayudarlos a identificar y embarcarse en el pr贸ximo. Hemos descubierto que las relaciones personales entre pares funcionan bien, pero tambi茅n lo hacen peque帽os grupos de cinco a 12 pares.

Boyatzis, Smith y Van Oosten cuentan un caso particular de estos entrenamientos entre pares. Cuando Carlos De Barnola, entonces director de Recursos Humanos de la divisi贸n ib茅rica de Covidien, trajo el entrenamiento de pares a su empresa, le pidi贸 a cada persona que se juntara con un compa帽ero de equipo y hablara con uno de los tres en la sala para ayudar a facilitar la conversaci贸n. Muy r谩pidamente, la gente comenz贸 a mostrar m谩s preocupaci贸n, hacer buenas preguntas y construir relaciones reales y de confianza. Despu茅s de un tiempo, Barnola les dijo a estos pares que buscaran otro par. Formaron cuartetos y, pronto, los coach profesionales pudieron retirarse por completo mientras el entrenamiento continuaba.

Concluyendo鈥

Si eres manager, tu trabajo m谩s importante es ayudar a quienes te rodean a alcanzar su mayor potencial. Algo est谩 claro: cuando entrenas con pasi贸n y con compasi贸n, se vuelve contagioso.